人才难得，谁办事我放心？你办事谁放心？一个好的机械设计工程师，需要面对的首要职业挑战就是如何做一个好的项目主管，这也是从一个单纯的机械设计工程师向团队型领导人前进的必经之路，你准备好了吗？
很多人都把自己的职业生涯定位在了技术上，当然这有出于理工科人的一种无奈（交际意愿和交际能力有限），但更多的是对个人职业发展的一种迷茫和随波逐流，其实很多人不知道自己要去争取些什么？更不知道如何去争取，大部分的职业生涯都是在处理一些“人云亦云”的工作，很少有自己独立思考的机会，当然这也更适合一个企业对一个员工的要求，因为只有那些想法简单，行动努力的人才是企业所需求的。
曾经有一段时间非常流行一本管理类的书籍《没有任何借口》，据说美国西点军校的学生在学校和教官交流的语言只有三句话：
1、是，长官；
2、不是，长官；
3、没有借口，长官。
强调的是一种绝对的服从和超强的执行力，也正是因为如此，才成就了军队绝对的战斗力，所以一时间管理图书市场“风起云涌”，到处都是这类书籍的身影，而这也在一定程度上契合了很多公司管理者的本能，曾经我也买过几本来看，并一度也认可其中的一些理论。
但是我们换一个角度来想，你就会发现，这种书籍对个人的职业生涯的发展是非常不利的，因为企业对个人的需要是从企业的利益出发的，所以对个人的定位往往是“一颗螺丝钉”，而且企业会反复“规劝”你要甘于和乐于去做一颗螺丝钉，但这在一定程度上完全忽略了员工的个人职业发展需要。
我们理性的从企业的发展来看，一个企业一定会经历从弱小到强大，再从强大到没落这么一个过程，所不同的是有的企业在这条路上走的时间长一点，有的企业在这条路上走的时间短一点，虽然我们经常听说很多企业在吹嘘自己是百年老店，但是百年老店全世界又有几家，更重要的是在中国有几家？就中国的企业而言，能够超过三十年的企业少之又少，能超过三十年依然还活的强劲的更是凤毛麟角，而我们一个正常人的职业生涯至少有三十五年，试想一下，如果在你职业生涯三十年的时候，你所在的企业倒闭了，接下来的五年你如何生存？你将用什么技能或者资本去换取这个社会的生存资料，如果在你还年轻的时候过于甘于做公司的“一颗螺丝钉”，可能在你年老的时候，你唯一的下场就是被公司无情的抛弃，并且别的公司很大可能性并不需要你这颗型号的螺丝钉，就算需要你这个型号的螺丝钉，也不一定就需要你这一颗，因为螺丝钉到处都是，你这颗螺丝钉经历了岁月的蹉跎，可能已经完全锈蚀了，企业需要的可能是更崭新的螺丝钉，往往到那个时候，你如何自处？
所以，无论在什么时候，每个职场人士，都应该合理而充分的打造个人的职场竞争力，并最终形成自己的核心竞争力，用一句比较老套的话来说“所谓的铁饭碗，不是拥有一份稳定的工作（理论上这个世界没有所谓的稳定的工作），而是拥有到哪里都能找到饭吃的本事”，这个本事就是你的核心竞争力。如果你忽略了这个能力的打造，也就意味着你放弃了将来独立自主的机会，并将自己置于一个“人为刀俎我为鱼肉”的境地，很危险。
以上内容纯属一段题外话，也不过是告诉大家，为什么要不断的提升自己的能力，尤其是综合能力，这些能力的提升会在你人生路的某个节点给你带来意想不到的收货和惊喜。而下面的所要介绍的如何做好一个项目主管就是打造这样的综合能力的一个很好的方式。
对于一个机械工程师而言，我们做一个项目，首先就是确认项目的主要方案，即项目要达到的功能和必须具备的技术参数等，这个方案已定要做细了，做全了，做踏实了，因为这个环节是你后面所有工作的基础，否则走到最后的下场就是“你努力了一把，却发现梯子搭错墙”。所以我们主要从以下几个大类来介绍如何去做好一个项目主管。
研发设计过程控制
这个过程的主要工作就是项目方案，确认项目的主要功能，技术参数，结构尺寸，外购件类型和型号，外协件设计标准和加工方式，各种工艺条件准备，各种检具工装的需求和制作，各种人员的配置，各种生产、采购周期的调配等等。
这些过程都需要一个项目主管有非常好的把握和思考，最好是用文字和表格的形式表述出来，并与团队组员进行充分而民主的讨论与协定，如果在任何细节上有不同的意见，可以适当协调讨论的焦点和时间，总之在开始一个项目前，如何细致而谨慎的努力都不算是浪费，这至少可以保证你及你的团队是在做一件对的事情，保证你的梯子是搭在正确的墙上，那接下来的攀爬才具备了起码的意义。
在项目讨论的时候，一定要进行民主而充分的讨论，不要依靠个人的权威对项目进行独裁武断，因为一个人的能力毕竟是有限的，尤其是作为机械行业，我们研发一个产品，很少有人可以兼顾产品的多个方面的能力，例如结构设计和电气设计基本上是两班人马来配合完成的，即使你是项目主管，你也很难具备这两个方面的能力，所以一定要进行团队内的充分沟通，做到无死角讨论，也只有这样才能从真正意义上把一个产品做好。
作为项目主管，如何协调团队成员的能力和步调是非常重要的，你的作用不单是聚焦在技术方案的制定上，更多的要关注到每个团队成员的个人特点和性格平衡，如何最大化的发挥团队成员的优势，避免团队成员因为性格或者观点上差异的争执与冲突，这是带好一个团队的必备能力。
如果没有这个协调能力，那你在思想上和能力上都无法胜任一个项目主管的要求，更甚者说，一个团队的能力，很大程度是协调的结果，以为人与人的冲突在所难免，如何把这种冲突压缩到可控制范围内，就是一个项目主管尤其需要思考和努力的地方。
不要去祈求那种毫无冲突的团队建设，这是不存在的，因为有人的地方就有利益冲突，有利益冲突的地方就有矛盾，这是人性的弱点，没有办法克服的，只能是用技巧化解，或者用沟通去减少，除此之外，别无他法。
外协外购过程控制
这个过程已经到了项目的执行过程，外协件的选择牵涉到图纸的设计和审核，外协制造厂商的选择，外协价格的确认，交货期的谈判以及产品零件的验收等多个环节。每个环节都需要有专业的知识和技能来作为支撑，这是外行人无法完成的，也是一个项目主管不能假手于人的工作。
这个工作只能是你来牵头完成，具体的过程执行你可以授权给某个设计工程师做，但是总体的把握必须由你来协调，甚至很多决策都必须从你这里输出，这是你的权力，更是你的责任，也是你打造个人能力和人脉资源的唯一途径，这些个人能力和人脉资源是会跟随你一辈子的，无论你将来走到哪里，它们都将如影随形，且不离不弃。
所以一定要懂得珍惜这些繁琐的过程，如果你在这些工作中觉得很难，特别是一些交际类的工作，让身为理工科人的你无所适从，那请你挺住了，这正是你提升自己，突破自己的最佳时刻，过了这一关，你将踏上人生的通途。
外购件的选择包括外购件型号的确认，供应商的选择，价格的谈判，交货期的确认，以及外购件质量的验收等，这也是一个很繁琐的过程。对于一些关键的价值大的功能部件，建议一定要考察对方的生产场地和企业产品后再做进一步的深入沟通，因为这是一个建立战略合作伙伴的好机会，也是你积累行业资源的好机会，一次深入的见面交流，不仅可以加深彼此的了解，也可以适当的建立彼此的友谊。
虽然这种友谊是建立在公司合作的基础之上，但是经过一段时间的合作，这种友谊是可以转化为私人交情的，而这个私人交情也是会跟随你一辈子的资源，要懂得去积累和利用这些资源。还有很多外购件是一些中间公司代理的，也要和这些中间公司建立良好的合作与互访机制，因为很多大的中间商往往比一些产品生产企业具有更多资源和渠道，在一些你认为棘手的问题上，他们有可能为你带来意想不到的助力。
这种经历下你可以积累足够相关能力和资源，也在一定程度上看清了整个行业的发展和前景，这对你来说是有百利而无一害的。请一定要懂得并善加利用的。
装配过程控制
装配过程其实是一个检验和修正项目设计的过程，在这个过程牵涉到很多关键的技术点，例如装配人员的配置，工装检具的准备，验收规范的设定，装配工艺的编制等。
每个环节都需要项目主管有心知肚明的安排和预期，因为装配过程中暴露的设计缺陷最后都会由项目主管来消化和解决。这也是检验一个项目主管是否具有相应的专业能力的地方，也是检验一个项目是否合格的地方。这个过程一定要有适当的现场经历，不可听信下面人的片面之词而做任何武断的决定，因为这个环节的所有决定都牵涉到成本的再投入，也牵涉到各种设计偏差的纠正和修补，是一个非常关键的环节。
最关键的是，下面执行人员的能力和对整个项目的了解都是有限的，他们可能很多时候只能看到问题的一个点或者一个面，看不到问题发生的实质，这就需要一个项目主管站在全局的高度来审视出现的问题，并最终做出一劳永逸的决定，不要出现拆东墙补西墙的徒劳无功。
一个产品的功能是否能正常的按设计预期来呈现，除了设计保障和加工质量外，装配质量也是非常关键的环节，如果这个环节没有做到脚踏实地的稳健，那前面所有的工作都将白费，有一种行百里者半九十的遗憾，所以在这个执行阶段，项目主管应该花更多的时间留守在装配现场，知道产品的顺利完成，也只有这样才能其实的发现产品所存在的设计问题和其它相关问题，并做出最快最准确的反应。
管理学上说，最好的管理就是“走出去”，不要一味的坐在办公室里，做在办公室里是做不好管理，作为一个项目主管，一样存在这样的需求，你需要学会走出去，去掌握第一手的现场资料，去处理工作现场的问题，去关注工作现场的发展，这样才能顺利的推进项目的进程。
调试过程控制
一般产品走到调试过程，那也就算是接近产品的完成周期了，调试过程所注重的就是细节，这些细节的处理往往来自团队无间隙的合作，因为在这个时候很容易出现结构设计工程师和电气设计工程相互推诿的情况，把产品无法达标的缘由归结到对方的身上，这是一个很难避免的过程，既有主观上的推卸责任，也有限于知识不足的错误判断，但是不管是出于那种原因，作为一个项目主管都应该有压得住场的魄力和能力，这个时候就是体现你的权威和价值的时候了，他们之间的很多纷争也在等待你的决定。
当然这个过程对项目主管技术的依赖成大更大一些，因为所谓一个技术型团队，你们存在的价值一定是能够解决某个技术难题，而作为一个项目主管，你解决技术难题的能力一定是能够服众的，否则你根本就没有做这个项目主管的基础。
工科人最服的就是技术比自己牛的人，至于那些门外汉，我们通常都不屑于和他们交流，这也正是工科人一个最大的弊病，是阻碍自己个人职业发展的“首恶”，这值得每个工科人去反省和反思，但是作为一个项目主管，你依然需要有拿得出手的技术能力，和令众人信服的决断能力。
调试过程就是一个考验项目主管的过程，你是否在技术上和决断上都准备好了？
售后过程控制
产品的调试完成，并不意味着项目的完全结束，不要高兴的那么早，你还有一个非常重要的环节去做，那就是跟踪产品的售后，售后过程我们通常相信这么一句话“没有反馈就是最好的反馈”，如果产品采购商没有和你联系，那说明你的这个产品是合格，如果产品采购商一天到晚的打电话给你说这也不行，那也不行，那你这个产品在一定程度上来说应该归结于失败。
这个售后的过程是你再次完善这个产品的最好的机会，因为来自于用户的反馈才是对这个产品的最佳的检验，也是最真实的产品质量反馈，一个好的项目主管应该根据用户的反馈对产品做出不断的修正与完善，并从这些修正与完善中发现自己在设计能力上的不足，从而反思自己的设计制造过程，并组织团队成员讨论相关的设计注意事项，以期实现团队的共同进步，当然这更是一个项目主管最大的进步。
这个世界没有完美的产品，只有不断追求完美的人，作为一个好的项目主管，你应该就是那个人。
